人才培养质量的问题，人才培养质量的问题有哪些

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人才培养质量的问题的问题，于是小编就整理了2个相关介绍人才培养质量的问题的解答，让我们一起看看吧。

一个公司要发展而招不到实用人才，以后人才如何培养？

感谢邀请！！个人理解一下题主的问题，主要分成两部分：“现实”和“未来”。

“招不到实用人才”是该公司已经发生的现实，而什么是“实用人才”？个人理解，应该是缺乏相关经验，不能立即开展工作的人才。俗称：小白！

如何培养现有人员，促进公司发展，就是我们接下来要思考的问题，也是题主问题的根本。

既然是关于人才培养为题，那我们就需要理清楚这几个问题：

要先考虑自己的领导班子怎么样，再考虑员工，敬一行爱一行。第一批员工肯定是要从头带起。以后源源不断的会有很大的人员流动。接下来就是管理层的想法了。包括很多的时间段会有一些特定的人员，临时来的学生。也要考虑到。要有自己的一整套独特手段。

愿为你回答，共同分享。

企业一般需要二种人才，一种为管理型人才，另一种为专业型人才。员工需要培训，培养，专业人才必须重金招聘，试想，企业在发展，那有时间培养后再用？真正的正轨企业，工资待遇与社会接轨，不是招不到，而是你用不完。某些时候走后门还进不去。确实你的企业有招不到的情况，自身找原因吧，不然，你即是培养出来一个人材，也得跑路。适者生存是不变的真理。

不可否认，企业要不断培训培养员工，要作为战略来布局和考虑，激发大家的潜能是必须的，那得看老板是怎么想的，什么样胸怀的老板造就什么样的企业。

你的题意明显带有消极性，你和企业应该明白，自已才是救世主，企业竞争是残酷的，拢聚一帮爱岗敬业的团队，非一曰之功。靠智谋，靠制度，靠布局，靠舍得，靠文化，靠战略眼光。

聊了一些个人见解，希望对你有启示和帮助！

培养人才是一个漫长而投入巨大的过程。管理型的人才相对来说比较容易，企业文化能在其中发挥巨大的作用，通过建立完善的培训机制，持续的培训培养，逐渐建立起相对稳定的管理团队，是可以逐步解决短缺的问题的。技术型的人才要自己培养，难度会更大。一般性的技术人才通常采取的是师傅带徒弟的方式，相对比较高端能够独当一面的技术型人才，完全不是一朝一日能够解决的。企业人才流失严重，我无法建立稳定的管理与技术团队，从根本上来说，是企业文化的问题。影响一个组织人才队伍建设的因素有很多，包括：

1、企业是不是一个学习型的组织，是否具备积极向上，不断学习的组织氛围？

2、企业内部是不是具有积极向上和谐互助的人际关系氛围？

3、管理层对员工的评价与运用体系是不是科学、公平、合理？

4、企业对人才的重视与人才培养的投入是否相符？

5、企业的管理体系是否完善？

在我经历的三个企业中，有世界500强，也有中国500强，也有什么强都不是的。相比较而言，这方面做的好的企业与这方面做得差的企业相互之间的落差是非常大的。很明显的可以看出为什么有的企业可以做的很大，做的很强，有的企业自己认为很了不起，却无法做大做强，最后消失。凡是做的不好的企业无法做大做强的，老板往往是挂羊头卖狗肉，叶公好龙。嘴上明天讲要建立规范化的管理体系，要重视人才，培养人才，挽留人才，实际上老板是只有老子天下第一，人才实际就是狗屁，既舍不得投入，也不会好好的运用。自己处处做的就是秩序的破坏者，最终就是咯得自己搬起石头砸自己的脚。

在企业刚刚开始的阶段，要谈人才培养，人才保留，其实是很困难的。无论是企业的财力物力还是人力，还是企业的文化，哪一个方面都缺乏足够的资本。俗话说十年树木，百年树人，做老板的不是着眼未来，缺乏足够的耐性，缺乏真诚，缺乏胸怀，顾及的只是眼前的利益，要谈招募人才，培养人才，保留人才，把企业做好做大做强，只是一句空话。

总之，世界上没有任何一个一蹴而就的事情，更何况是做企业做事业。孔子有一句话叫做将欲取之，必先予之。做老板的，如果能记住孔圣人这一句话，那么，做任何事都是无往而不胜的。

实用人才，是不是即插即用型的呢？

对这个问题我有一些困惑，也就是公司要发展与招实用人才之间究竟是什么关系？是不是说，公司要发展需要实用人才，还是说公司已经有了其他方面的人才，但还缺乏实用人才。

人才就是人才，就看你如何使用，包括理论性人才和实干型人才，或者说有的人才本来就是二者兼具的，只是哪一个方面表现得更明显一些。

回过头来，再按照实用人才的标准，按照我的个人理解。应该是，所谓实用，就是执行力比较强，即插即用型人才。一般这种人要具有丰富的工作经验和实践经历，也就是我们常所说的实操经验。 我不知道为什么说这种人招不到。除非你所在的这个行业没有这方面的人才，或者说你公司本身存在这样那样的问题，让真正实用的人不愿意进来。

好，既然你说招不到实用的人（可能是招聘问题），那我们就来谈如何培养实用的人？ 怎么培养实用的人呢？还是两个方面。

第一，挑选有培养潜质和有意愿的人。

有培养潜质就是可造之材，愿意脚踏实地的做事，能够承压，愿意在实际当中操练，学习意识和学习能力比较强。这种人往往需要时间耐心培养，可考虑校招一些应届毕业生，正所谓“初生牛犊不怕虎”，用好了就会成为企业自身可信赖的子弟兵。

第二，压担子给任务。

一个人有没有实操能力，一定是在实际工作当中锻炼出来的。光靠嘴是做不出来的，也不是在培训室里培训出来的。训练一个人最有效的方法就是不断的在实际工作当中提升和锻炼。除此之外没有其他的捷径可走。所以，要对有潜质的人敢于任用，有时候甚至要付出一定的成本，这都是值得的。

任何一家公司都存在招人和用人的问题，不能仅仅通过哪一个方面去解决，招对人和用对人，都不容易。所以一方面做好招聘，另一方面做好培训，二者是永远不停息的。

答主简介：喻派良言，经管作家，职场导师，企业管理顾问，智联招聘HR公会、linkdin(领英)、《CHO首席人才官》（杂志书）、三茅人力资源网、第一资源等多家媒体专栏作者，文章曾被300多家公众号转载，曾在传统报刊媒体上发表文章数十篇（知网可查），出版有《绩效管理顶层设计》、《互联网+人力资源管理新模式》等书。

培养不等同于培训，很多人一说就是培训，一字之差，相差千里。

人力资源是企业发展的核心和根基，没有了人，没有了成熟能力强可靠的人，很多东西再好都无法落实下去。现在企业的人员流动越来越频繁，对企业的稳定和发展有很大的影响，甚至是致命的。

所以企业除了外部招聘也开始重视内部培养，毕竟相比而言，能力相当的内部培养的稳定性和认同感更好，但怎么培养呢？

第一

培训肯定是需要的，针对不同级别的人员进行不同的培训，提高理论知识和操作水平，这肯定是重要一环。普通员工和基层领导培训的难度还小一点，高层和战略核心层的人员培养光简单的培训是不够的。

第二

培养需要看对象的，必须建立人才库和和后备梯队，人员选择很重要，选到合适的人就成功了一半。所以企业要结合自己的业务等很多因素确定培养的选拔标准，一定要提高标准，这是为了优中选优，毕竟高层人员培养的成本很高周期很长，人员不合适就会造成极大的浪费。

第三

关键岗位核心岗位人员的培养一定要业务实战加理论，内部培训加外部拓展结合起来，这样才能更系统更全面，同时一定要听取被培养人的建议，他喜欢什么，缺少什么，做好沟通，这样针对性才强。

第四

管理层人员能力与职位不匹配，又不能免职，该怎么办？

我是Aaron的预言，

资深人力资源产品经理。

将能力与职位不匹配的管理人员免职，是人力资源管理的下下之策。

根据我15年人力资源和企业经营管理的经验，

一般情况下，企业的干部管理都采用“授权机制”，就是说每个管理层人员在各自岗位上分别享有哪些权限。

而针对能力与职位不匹配的管理人员，需要采取的是“限权机制”，就是要根据TA的能力长短板，明确规定哪些事情能干，哪些事情一定不能干。能力越弱，TA享有的权限就越少。

通过“限权”，能够让管理人员清晰的意识到自己的能力弱在哪里，要么选择“知耻而后勇”，用个人的努力，去争取更大权限，要么选择只在合理的范围内行使自己的职责。

如果管理人员的能力与职位不匹配，可以考虑在TA的部门实行“班子负责制”。

由几名骨干人员组成部门的领导班子，班子成员可以不一定都是管理层。通过分权和集体决策机制，来解决部门的管理，这也就是我们通常说的“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。

这种情况在中小型企业比较常见。中小型企业有个普遍现象，就是制度不太健全，往往是半制度、半人治管理。考勤、入职离职方面靠制度，其他靠人治。

什么叫人治？就是公司内部出问题，不是制度说的算，而是领导说的算。

人治管理迟迟不能改变，主要是因为老板不敢放权。

人治管理的弊端较多，题主所说的就是其中的一种。

出现管理人员的能力与岗位不匹配，我认为有几种可能：

1、以偏概全。

我们很擅长挖掘他人的缺点，而不是看全局。

有些人的综合素质不高，业绩高。但许多人就抓着他的综合素质不放，这有什么意义？要知道，企业的核心就是创造利益，只要这位管理者能给企业带来效益，综合素质差一些又何妨？

2、初期功臣。

无论是内部提拔还是外部空降一个管理人员，上岗以后，经过一段时间的考察，发现其能力和职位不匹配，也就是“才不配位”，可是又不能免职，这对领导来说是一个考验。

其实，问题没你想得那么复杂。姑且不论为什么不能免职，难道不能免职就没有更好的解决办法吗？当然有。比如以下三个方案。

一，平级调动。如果该岗位对专业素质要求比较高，而他缺乏专业技能的话，肯定是干不好的。既然不能免职，那就保留职务待遇，可以将其调到一个对专业技术要求不高的部门，比如后勤、行政等部门。这样，既给他留了面子，又给有能力的人腾了位子。

二，促使进化。能力不行，可能是专业知识储备不够。作为领导，你要给他压力，促使他进化，可以通过批评、考核、培训等方式让他快速充电提高自己。如果是管理能力的问题，该指出就指出来。很多人刚当管理者，经验难免欠缺，这就需要领导做好教练工作。

三，配备副手。如果不好调离的话，可以给他配备一个能力比较强的副手，让副手抓起全面工作。或者是给他们明确职责分工，让副手抓业务，让他管后勤和服务。有一个副手帮助他管理，应该不会出太大的纰漏。

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依据多年职场经验提几点建议。

管理层能力与职位不匹配，却又不能辞退，考验顶层领导的管理能力。如果处理不当，可能会完成领导权威的亵渎或公司整体氛围的散乱。因为虽然这个管理者虽能力有限，不足以胜任职位，但其资格老，在公司有一定的影响力。可以从以下几点来做。

一、职位重新认定。可以依据其多年的工作经验和专业特长，对该管理者进行职位的重新评估，安排合适的管理者岗位，人尽其才、物尽其用。蹩脚的人力调配对企业和员工没有好处。

新岗位可以适度低于其原职位，其设计明确的更高晋升和考核机制，重树其信心。

二、管理倒逼创新或者后退。包括两个方面。一是，如果该名管理者只是轻度不能胜任工作，可从部门业务和业绩上施压，压迫管理者去突破和改变，最后符合部门发现。二是，将该部门员工出色者提一把，成为该管理者副手或者公司调配一个副手协助工作。这样一来，管理者产生了紧迫感和责任感，自然奋发有为，自觉寻求突破。

每个单位都会遇到这样的问题，把一名优秀的员工提拔了中层管理人员之后，发现他根本没有管理能力，不胜任这个职位。还有一种情况，是关系户，水平不行，还占据着管理层的位置。这些情况下，单位应该怎么办呢？

一、领导多支持，尽可能的为他创造成长空间。

对于一些新手，原来没有做过领导，猛然成了管理层，有些不太适应。我刚成为管理层的时候，在公开场合不敢讲话，如果必须讲，紧张得手冰凉，声音都是哆嗦的。

领导应该给予更多的扶植，多包容，在下属面前，为他树立权威感，使尽快的进入角色，成为一名合格的管理人员。

二、督促其多学习，尽快提高自身管理能力和水平。

领导能力并不是与生俱来的，后天的学习非常重要。对于这些能力与职位不匹配的人员，一方面单位不其创造学习条件，参加一些培训班充电；另一方面，本人也要学会自学，多看一些管理方面的书籍，多观察其他优秀的管理层，看看别人是怎么处理事情的。我们常说，学会唐诗三百首，不会写诗也会偷，看的多了，学的多了，自然就会了。

三、将部门的职责弱化，任务分解到其它部门。

如果在短时间内，这个管理层不能快速提高，可以暂时将其部门一些重要职责分解到其他部门，降低管理中出现的风险，避免不必要的损失。

四、安排强有力的副职协助工作，为将来换掉他做准备。

如果这名管理人员真的不行，可以从副职上做考虑，为他配备强有力的副手，使工作能够正常开展，遇到合适的机会，再考虑把他换掉。

感谢悟空君邀请我为大家解答此问题。这个问题是一个在任何公司中都会发生的管理难题，明明知道管理层人员能力不行，可以又不能马上换掉，那么这样的人我们该怎么办好呢？其实这个问题在我为众多企业作咨询管理顾问时，就时常会遇到这样的管理难题，如果我们处理不好，就会让这群人变成影响公司发展的绊脚石，如果我们不能因势利导反而就是适得其反。

管理是一门艺术

对于很多做到管理岗位能力不足的人，在职场中分为三种：一是自己凭借着优秀的业务能力，被公司提拔担任管理者的职场人，很多人通过努力提升了自己的职场地位，可是自己的能力依然无法胜任管理者，还停留在业务员的级别，这样的管理者很难带好团队，做好管理；二是凭借着自己与高层的裙带关系进入公司做到了管理岗位，可是自己根本就不懂管理或者管理无章法；三是，企业老臣，凭借着多年的“忠臣"混到了升值的条件而升值的管理者，以上三种情况，我们根据不同的情况，要分别处之。

管理需要有方法才有效

针对不同的人的实际情况，我们在人的因势利导的方法也是有所不同的。

1、优秀员工提拔的管理人员：象这一类管理者，他们对基层的业务很熟悉，自己也是基层的一把好手，因为业绩的优异，被公司提拔为主管级以上的管理者，可是水平依然还是个业务员，这样的新官领导，我们人事部可以又针对性组织一些集中培训，因为他们不是没有这个能力带好团队，而是没有找到好的方法与管理技能，只要是肯学者，方法恰当，加以时日很快就能提升管理能力。

2、凭借高层裙带关系的管理人员：这一类人员他们与高层的关系不错，随着那些人的支持提升为管理者，可是自己并做不好管理的事情，也带不好团队发展，这样的人要想让其快速成长估计难度较大，所以我们可以为他们配置一个副手进行辅佐管理，这样呢，即便他们能力不及，但只要副手能力够强，就可以弥补那些人的短板，同时也能让裙带领导有机会好好学习提升自己的管理能力和水平。

3、老员工混成高管：比如在公司一直为董事长开车十余年的司机，升任办公室主任等等，这一类人员是靠多年的关系熬了数年后升职的管理人员，这一类人员需要我们一方面耐心地沟通，帮助其提升自己现有的管理能力，另一方面，如果此人实在胜任不了，可以建议高层换一种方式进行奖励和工作上的安排。

决胜中层—做最优秀的管理者

要想做好部门领导，要想做好企业中层不是一样容易的事情，他们需要我们不断的学习成长，同时在工作中总结经验教训，在工作中学会成长，在成长中提升学习力。越是优秀的职场管理者，越明白学习的重要性，加油！

到此，以上就是小编对于人才培养质量的问题的问题就介绍到这了，希望介绍关于人才培养质量的问题的2点解答对大家有用。