梯队人才培养请示，梯队人才培养请示怎么写

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于梯队人才培养请示的问题，于是小编就整理了2个相关介绍梯队人才培养请示的解答，让我们一起看看吧。

被提升为部门经理，员工无所事事，总经理说我没有目标，请问如何做好目标管理？

在享受晋升带来的喜悦的同时，却因为部门员工无所事事被老板批评为没有目标。这为新晋管理者敲响了警钟，做为新晋管理者，一定要注意角色的转变，做好目标管理。

目标管理这一概念是由现代管理学之父“彼得·德鲁克”于1954年在其著作《管理的实践》中提出的。德鲁克认为企业的使命和任务必须转化为目标，有了目标才能确定每个人的工作。结合我多年的工作经验，建议可以通过以下几个方面来做部门的目标管理。

公司的目标会被层层分解，在进行部门下属员工目标设定时，要将部门的目标进行有针对性的分解。遵循SMART原则，也就是所设定的目标必须是“具体的、可以测量的、可以实现的，还需要与本职工作具有一定的相关性，并且有明确的截止时间”。

将根据SMART原则分解设定好的目标，记入员工的绩效考核指标中，将目标的实现程度与员工的绩效考核成绩相挂钩。

每个员工都很关心自己的绩效评价结果，评价结果不仅关系到奖金与加薪，还会对他们的职业晋升产生影响。目标与绩效考核挂钩，可以很好的驱动员工主动既定完成目标。

部门经理是承上启下的位置。对上可能参与部分战略制定，提出可行性方案，负责监督实施过程等。对下，做好员工情绪管控，提高执行效率，完善方案步骤细节等。目前来看，你做的不够好，没能在短时间适应岗位。

今天作为部门经理，你再不是一线员工了。一线员工，只要管理好自己，递交业绩结果就可以了。作为部门领导你有两个重要的事。

1，管人。

负责部门内所有员工的绩效，完成整个部门的绩效表现。管人怎么管？

第一步分解任务，制定目标。其中最重要的方法论，是通过把部门任务分解到部门里，包括你自己头上。部门里所有的目标，必须清楚明白无误的分解落实到所有人头上。

这里面的技巧有目标设定的SMART+C原则，目标必须是清楚，可衡量，现实的，可量化用数字表达的，关键性的，有时间完成节点的，可控的。切不可稀里糊涂说过就算。

第二步，制定好的目标，通过部门内部人员签订KPI考核责任书最后落地完成。

第三步监督完成团队的任务。你需要每天每周每月回顾部门任务，所有人任务的推进情况。如果发现有落差，未按时完成，推动赶上进度。

第四步指导部门内员工完成任务。每个人根据能力态度4像限模型来考量，能力不行，培训，手把手的交。态度不行，通过批评，一对一谈话等模式。改进其工作态度。根据每个人不同的情况，决定不同的授权等级，能力态度超强的，只需让他递交结果即可。两方面都不行的，要协同，手把手教他如何工作完成结果。

2，自己做事。

作为一个部门经理，代表部门在公司内部和老板进行沟通，领会公司战略意图，把它翻译成部门内部落地行动计划。再分解落实到部门内部成员头上。

员工无所事事，应该是指你部门的员工吧，老总说你没目标，应该是对你目前的角色匹配不太满意，此事需要从公司的人力资源管理成熟度以及员工的职场角色转换和管理技能提升两方面入手。

1、实例。

小王是一家不到100人的生产型民营公司的质保部质量工程师，入职三年，职位和工资都没有变化过。质保部还有一名质量工程师，两名质检员和新到两个月的空降部门经理。部门经理因为无法适应民营老板的管理方法，没有处理严格质量管控的权利，动不动老板就要求让步放行已保生产交付期，因此离职。小王由于比较了解公司情况和产品情况，在无任何征兆的情况下，老板突然提拔他成了部门副经理，工资涨了2000，并许诺试用期三个月，如果干得好就提拔成正职。

小王虽然对提职晋级涨工资感到高兴，但是随之而来的压力让他措手不及。首先质保部还是形同虚设，在一切以保订单的大前提下，质保部只能作为一个手续操办者，这一点小王非常清楚。再次，由于小王没有管理经验，原来只做自己的事做好就行，冷不丁给他个部门让他管理人员，让他很是挠头。比如需要加班、安排工作、部门会议、对外协调、对上沟通等等让他力不从心，没有人听他的！

小王顶着压力干了两个月，一个订单产品质量客户反馈了较多质量问题，造成了退货，公司老板将大部分责任拍给了质保部，小王辩解了几句，其他部门都甩锅给了质保部，没有办法，小王一气之下离职了。

2、启发。这个实例和问题有相通之处，要解决这个问题，要从两大方面入手。

首先从公司层面。需要有完善的人力资源管理体系，比如最基本的职位说明书，到底员工和部门经理要干啥？干的怎么样是好的是对的？今年的绩效目标是什么？质保部有什么目标？完成了如何？没完成如何？这就是题目中所说的无所事事和目标管理的公司层面的解决方案，而看来这个公司并不具备，要靠部门负责人自己去摸索，显然不合适。

然后从员工个人来说，公司人力资源管理不完善并不是部门管理松散，无所事事的理由！部门负责人要有全局意识，要有部门工作的总体计划，要对员工有约束有激励，方法可以多样，把自己从员工听喝的思维中转变过来，就是传统意义上的角色转换！这点很重要，角色不转换，就成不了真正意义上的负责人！

最后，要不断自我提升管理能力，把压力转换为动力，既然公司能够提升就说明还是看好某一方面，要不断试错，勇敢担当，有勇有谋，相信加以时日，会成为一名合格的管理人员！

初次领导团队，不知该如何下手，该怎么办？

【九九观点】初次领导团队，自己必须转化好自己的角色，对领导的这个团队进行一个了解。

有这样一个事例，有一家工厂，因为经营管理无方，濒临倒闭，人也走了不少。老板为此四处找人救火，但是没人愿意接手这个烂摊子。这个时候，工厂的一位老工人站了出来，跟老板交谈一个小时后，老板任命老工人为副厂长。

这位老工人上任后，没有做什么惊天动地的大事，而是做了三件让大家都出乎意料的事。

第一件事，他邀请工人一起会餐，并赠送每个到场的工人一条毛巾。在一起吃饭的时候，有人提出来工厂太脏了，于是，他就倡导大家一起把工厂打扫一遍，美化工作环境，工厂焕然一新。

第二件事，他会见了几位在工人中有威望的老工人，希望得到这几位老伙计的支持，经过沟通，他得到了大家的一致肯定。

第三件事，他把一些被解雇的老工人聘请回来，这些人非常感激他，干活很拼命很用心。

很快，这家工厂的生产效率和产品质量都得到大大提高，工厂居然又活过来了。

我们能从中学到很多有用的管理经验，领导团队需要从以下三个方面来着手：

有人可能会觉得愿景和目标差不多，其实愿景是从长远来说希望达成的宏观愿望，目标就是团队在某个阶段的工作方向和计划。愿景其实是企业未来的发展方向和战略定位的体现，目标其实只是为了达成愿景阶段性的计划。

带团队不同于带一个人，带一个人的时候其实最简单，带着下属齐心协力把事情做好就行。但从带两个人开始，就不能仅仅是带着大家把事情做对这么简单了，还需要平衡团队成员之间的关系。太得意忘形的要往下压一压，机会少的要多给一些新的机会，不能说做到绝对公正公平，但也要尽量一碗水端平。

很高兴能回答你的问题，首先恭喜你是作为团队leader 再恭喜你遇到问题又是你成长的机会！

初次作为领导手足无措很正常，要有平常心对待，但是平常心不代表不改变，与你交流一些希望对你有帮助。

第一，角色转换。作为管理者角色是带领团队一起作战，跟以前个体作战有区别。所以第一件事情是认识到自己的责任和义务，明确自己的核心，不是自己拿结果，而是带领团队拿结果，培养团队人员，打造团队文化。

第二，学习。察言观色，懂人心，识人性。刚开始做领导，要学会观察团队成员，有一定的了解，再进行团队成员的单独一V一的谈话，不需要刻板严肃的谈话更多的是了解你团队成员的情况，要带领好一支团队，就必须像了解自己家人一样了解对方情况。比如，兴趣爱好、是否有伴侣、生日以及伴侣的生日家人生日等等、了解他来公司的想法，现在工作后的想法，以及对未来的职业规划等，通过这样的谈话可以让你更了解你所带的团队是一支什么样的队伍，知道自己领导的兵是什么样的那么就有了接下来的更好的步骤。

第三，定团队文化。个人有自己的规划，团队有团队的文化，打造一支基业长青的团队也需要有自己的团队文化，不是口号更要融入每个人的骨髓里。文化不仅仅需要刚的文化口感，更需要软的进入人心的点滴，所以真心实意的帮助团队每个人，真的关心每个人，对每个人有成长，对得起好的人，对不起不好的人，这样的文化才能让每个人更激情更持续的做事情。

第四，定策略，盯过程，拿结果，复盘。通过上述动作，建立了一个完善的梯队成员，就要制定团队目标，个人目标，日目标，周目标，月目标，以及更长月的目标。当然一般情况以月为周期，制定一月的目标细分下来，再到每一天。每天的工作目标以及每天的过程监督该怎么执行，到晚上看今天的情况，周监督，月度复盘，不仅仅要为做的好的事情鼓掌，也要为做的不好的事情复盘，复盘不能只盯表面更要从人、事、策略三个方面更深层次的复盘。

从人、事、文化几个方面介绍了一下，希望对你有帮助，当然作为一个管理者需要持续不断学习，在人和事上能做到不让雷锋吃亏，野狗持续，建立一支强有力的队伍需要不断打磨的。

恭喜你当上领导,同时也不必手足无措，要想做好管理，只要做好升级你的思维、做好管理流程、带好团队三方面就可以了。

一、首先要升级自己的管理思维，不能以专业技术思维考虑及处理工作。

以往，你可能从事具体业务或者从事技术研发工作，面对的是具体事务，做好自己的事就可以了。

但你成为管理者，就需要围绕公司整体战略、经营目标展开分解，梳理管控整体工作流程、团队管理以及内外部沟通管理等。

1)计划：确定目标并决定如何实现目标，帮助自己团队澄清目标和价值观,并确保团队成员不误入歧途和偏离目标.

2)组织：任务分配、委派相应的责任并分配相应资源

3)领导：努力培养每个成员的忠心和信心，利用影响力去鼓舞和授权他人为实现组织目标而工作

4)控制：评价绩效，纠偏调整以保证组织按照正确的方向发展并实现组织目标

对于具体业务，需要聚焦问题—制定方案—落实执行—监督反馈。

只要整体上管理流程到位，具体业务上做到责任担当到位，问题分析到位、解决方案到位、落实执行到位、监督反馈到位，你基本就是合格的管理者了。

1.赋能提升：做好团队成员的招、选、育、留，赋能发展下属，理解、激励成员；促进团队中各种技能的组合,提高团队的技术水

2.搞好内外部的关系，营造一致向前的价值观，形成合力的工作氛围，清除团队发展道路上的障碍。

遇到这个事情不要慌，每一个管理高手都不是天生的。

现在升职乐导师和你分享一下带团队的经验。

第一步 分别谈心：这一步要达到的目的是探探下属的底细。一个新领导上来，下属有三种表现。凑过来套近乎的，不吭不哈的，满不在乎的。

第二步 划分层级：团队建设123，一个领导，就是你；两个骨干，就是左膀右臂，为你挡枪扛事；三个普通群众，跟着你干随大流；一两个混球，拉后腿，惹麻烦。

第三步 工作分工：梳理部门工作，把关键内容分到核心下属手里，保证不出乱子。把工作量分配好，避免鞭打快牛。给员工以信任感和公平感。

第四步 制定规则：除了公司的规定外，亮出自己的底线，目的就是确立自己的管理风格。

第五步 杀鸡儆猴：对于不听话的刺头，瞅准时机，拉出来祭旗，否则以后歪风就刹不住。

第六步 紧锁目标：团队和部门的目标是硬道理，一切围绕目标开展工作，你才可以步步高升！

每一个真正的元帅都是从研究刺刀开始的，树立信心，相信你一定能行。[赞]

带领团队，要记住这三个词：文化，资源，战略。

企业文化是最基础持久的核心竞争力，因此，每一层级的管理者都要懂得如何打造积极向上的正能量的企业文化，这是管理的根和魂。

协调资源是管理者最重要的职责，跟上级、平级、下级及各种资源拥有者的沟通协调，从而获得企业发展的资源，这是管理能力强弱的衡量标准。

战略就是方向，这是每个企业的使命，因此，各级管理者必须要学会把方向，管大局，最终确保目标不能出现较大的偏差。

其他的工作如执行力、工作计划等也都很重要，但是作为管理者，主要要把基础打牢，基础不牢，地动山摇。有了好的基础，其他工作也就顺其自然，水到渠成了！

到此，以上就是小编对于梯队人才培养请示的问题就介绍到这了，希望介绍关于梯队人才培养请示的2点解答对大家有用。