人才培养和发展经理，人才培养和发展经理的关系

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人才培养和发展经理的问题，于是小编就整理了2个相关介绍人才培养和发展经理的解答，让我们一起看看吧。

技术型人员如何成功晋升为项目经理？

想要晋升，先转变思维。

技术型人员

技术型人员是做什么的？他是具体执行者，去执行管理者的命令。

项目经理

项目经理是做什么的？他是命令发布者，监督技术型人员完成命令的进度及质量。

项目经理的必备技能

项目经理不需要在技术上钻研，他需要的是如何安排工作，如何保质保量的完成上级交给他的生产任务，在这个过程中去把控成本、效益等因素。

好比将军与士兵，将军负责布阵，士兵负责练好杀敌本领。你让诸葛亮上阵杀敌可能还不如一个火头军厉害，但是你让火头军来出“空城计”，可能吗？

熟悉我的粉丝都知道，我曾经在机械厂做过学徒。学的就是电气焊，技能考核，我在三百多人里面是倒数第二名。不到一年时间，我从这三百多人里，脱颖而出，走向了管理层。之所以我能胜出，我有个最大的优势就是，我们车间干的这些设备，我知道生产流程、各种尺寸、参数。甚至不用看图纸，都能如数家珍。其他人也知道，但是不全面，他们也不关心，只关心电焊焊缝是否光滑，气割的线条是否笔直。

机会是留给有准备的人的。班长受工伤，我作为班长也是师父的大徒弟，暂代管理班组，刚巧有批设备很紧急，需要加班加点赶出来。上级领导担心我能不能如期完工，我信誓旦旦立下军令状。做好工作计划，加班安排，人尽其才。十多天后，还提前半天完成了任务，就等装车了。从那以后，上级领导就认定我有管理才能，再后来我也如愿以偿。

说这么多，归纳下中心：做管理层，你要会分配工作，什么岗位就让什么样的人去做。管理层是让你激发员工的潜能，而不是让你跟员工比谁技术好，谁的力气大。

当然，楼主没看明白的话可以私信或者在评论区一起讨论。

谢谢邀请！

首先，想要从技术转型做项目经理，必须扩大一下自身在管理方面的知识。最基础的，是学习PMP项目管理课程，学习项目管理方法。业余时间可以在培训机构上课或者线上课程也可以。如果想要增加更多作为项目经理职业的机会，最好拿到PMP项目管理资格认证。证书不是一时之用，而是有备无患。

其次，作为技术，习惯从技术的角度看待问题。但是作为项目管理，需要在更高宏观的角度看待问题，同时也要具备发展的眼光和战略性思维。更要懂得换位思考，才能在项目中掌好舵。

最后，作为技术人员很多并不擅长沟通，而作为项目管理在沟通方面的能力是非常重要的。如果作为项目管理者，没有好的沟通能力是没有办法很好的协调相关方以及各方资源，也没有办法使项目顺利的完工。

想要了解更多项目管理相关的问题，可以私信我。

怎么从技术员转为项目经理呢？

第一步，先让自己具备项目经理的能力。

在做技术员的过程中，要时常把自己换位到项目经理，考虑下在什么时间应该怎么做。观察项目经理的所作所为，跟自己想的有什么不同，孰优孰劣。

择其善者而从之，其不善者而改之。勇于发现自己的不足，并持续改进。技术员一般是沟通方面比较欠缺，多练习，别怕出错，什么都是练多了就好了。

私下里，多跟项目经理们在一起，处好关系，虚心请教，不耻下问，把自己对项目的想法拿出来沟通切磋。

第二步，转岗为项目经理

在做项目的过程中，要勇于表现，善于表现。要让领导看到你对项目管理的兴趣，以及你在项目管理上的能力潜力。

让领导心里对你有一个认可，觉得你可以胜任项目经理了。在新项目开始的时候，积极去申请当项目经理！

没有领导会不喜欢：有责任心、有工作能力、上进、积极主动的员工！

技术转管理最难的就是思维的转变，很多技术都觉得自己很牛，别人不懂，用一些别人听不懂的专业术语沟通，好像只有别人听不懂才能显示自己的能力，其实死就死在这里。

所以技术转管理第一关要过的就是思维的转变，从产品打交道转变与人打交道，从点性思维像系统思维转变。

第二关要过的就是"让我来"，当你看到团队中有人做事不行，就忍不住自己动手，这是双输的事，一定要忍住。只给方向把我原则，坚决不动手。

一点建议如果有帮助给个赞吧！

文凭，考证，加项目经验。提升自己是非常有必要的。比如说考PMP项目管理资格证，除了证是能学到很多项目管理方面的知识体系的。在结合自己的实际参与项目的经历。文武结合一定能行。

项目经理岗选择管理类人才比较好，还是技术类人才比较适合？分别有何优、缺点呢？

项目经理本身是一个管理岗位，至于选技术人才还是管理人才，在此不能一概而论，只要符合以下几点即可：

1.有能力完成本岗位的管理职能；

2.具有一定的本岗位所需专业知识。

很多的低级的管理岗位，基本是由优秀的员工进阶而来，也就是“技而优则仕”。但高级的管理岗位，就很难再出技术和管理能力同等出色的人才。所以，项目经理的人员选用，应根据岗位的具体要求，选择偏技术或管理的人才，其中并无一定之规，更不能用优缺点来笼统概括。

管理类型的项目经理，多数知识面比较广，在沟通协调方面更圆润，不足是：容易被技术人员牵制，很被动。

技术类型的项目经理，很多是资深技术人员转型或技术骨干兼任的，他们可以直接主导项目，把控进度。不足是：琐碎事情容易让他们分心。且技术人员与人沟通时多数言语尖锐、不擅变通。

所以，到底选管理型还是技术型项目经理，得看公司产品特点、项目特点、技术骨干的综合素质。如果是技术性非常强的项目，且团队里爱钻研的男士居多，找个管理类型的女士担任项目经理，有时会意想不到的好。

到此，以上就是小编对于人才培养和发展经理的问题就介绍到这了，希望介绍关于人才培养和发展经理的2点解答对大家有用。