人才培养方案不足，人才培养方案不足建议

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人才培养方案不足的问题，于是小编就整理了1个相关介绍人才培养方案不足的解答，让我们一起看看吧。

管理层人员能力与职位不匹配，又不能免职，该怎么办？

感谢悟空君邀请我为大家解答此问题。这个问题是一个在任何公司中都会发生的管理难题，明明知道管理层人员能力不行，可以又不能马上换掉，那么这样的人我们该怎么办好呢？其实这个问题在我为众多企业作咨询管理顾问时，就时常会遇到这样的管理难题，如果我们处理不好，就会让这群人变成影响公司发展的绊脚石，如果我们不能因势利导反而就是适得其反。

管理是一门艺术

对于很多做到管理岗位能力不足的人，在职场中分为三种：一是自己凭借着优秀的业务能力，被公司提拔担任管理者的职场人，很多人通过努力提升了自己的职场地位，可是自己的能力依然无法胜任管理者，还停留在业务员的级别，这样的管理者很难带好团队，做好管理；二是凭借着自己与高层的裙带关系进入公司做到了管理岗位，可是自己根本就不懂管理或者管理无章法；三是，企业老臣，凭借着多年的“忠臣"混到了升值的条件而升值的管理者，以上三种情况，我们根据不同的情况，要分别处之。

管理需要有方法才有效

针对不同的人的实际情况，我们在人的因势利导的方法也是有所不同的。

1、优秀员工提拔的管理人员：象这一类管理者，他们对基层的业务很熟悉，自己也是基层的一把好手，因为业绩的优异，被公司提拔为主管级以上的管理者，可是水平依然还是个业务员，这样的新官领导，我们人事部可以又针对性组织一些集中培训，因为他们不是没有这个能力带好团队，而是没有找到好的方法与管理技能，只要是肯学者，方法恰当，加以时日很快就能提升管理能力。

2、凭借高层裙带关系的管理人员：这一类人员他们与高层的关系不错，随着那些人的支持提升为管理者，可是自己并做不好管理的事情，也带不好团队发展，这样的人要想让其快速成长估计难度较大，所以我们可以为他们配置一个副手进行辅佐管理，这样呢，即便他们能力不及，但只要副手能力够强，就可以弥补那些人的短板，同时也能让裙带领导有机会好好学习提升自己的管理能力和水平。

3、老员工混成高管：比如在公司一直为董事长开车十余年的司机，升任办公室主任等等，这一类人员是靠多年的关系熬了数年后升职的管理人员，这一类人员需要我们一方面耐心地沟通，帮助其提升自己现有的管理能力，另一方面，如果此人实在胜任不了，可以建议高层换一种方式进行奖励和工作上的安排。

决胜中层—做最优秀的管理者

要想做好部门领导，要想做好企业中层不是一样容易的事情，他们需要我们不断的学习成长，同时在工作中总结经验教训，在工作中学会成长，在成长中提升学习力。越是优秀的职场管理者，越明白学习的重要性，加油！

这是很多企业都面临的共同问题。但是办法还是有的。

第一，进行岗位培训。通过培训提升能力。由于很多企业发展太快，所以管理人员能力跟不上的问题也就出现。我们公司也遇到过，由于企业扩张太快，以前老厂的车间主任到新厂任副厂长；段长到新厂担任车间主任，职位虽然上去了，但是管理能力、管理方式还停留在车间主任的水平，所以我们每年都要召开如何当好车间主任、如何当厂长等方面的研讨会，通过同职务之间互相交流、探讨，这些新上任的车间主任、厂长也随着任职时间的增加而不断成长。

第二，把人用到合适的岗位上。基层管理者不是万能的，要把他们放到最合适的岗位上。比如适合做办公室主任的人，你把他任命为车间主任，这可能就是一种浪费，好钢用在刀刃上就是这个道理。

第三，从机制上解决问题。现在党政机关、事业单位都是采取竞聘上岗的机制，那民营企业更是需要建立和完善能上能下的用人机制，当厂长经理不行的，可当工程师、会计师或是技术岗位；技术、管理岗位都不行的，能不能从事后勤、或是销售岗位。我们公司对中层管理岗位一般都是采取一年一聘的办法，今年不行的，或是考核结果不能胜任的，来年一般不再继续聘任。对于那些关系户，不能免职的人，可以安排特殊的岗位，比如辅助性的管理岗位，对公司业绩影响不大的岗位。但对于大多数管理者，还是要建立能上能下的竞争机制。

总之，不管怎么做，在不影响公司发展和经营绩效的基础上，从制度上、机制上入手，建立一套完善的用人机制和干部提拔、使用、管理机制，整个公司才有朝气，才能促进人才的合理流动，才能使公司持续发展和提升经营管理绩效。

我是Aaron的预言，

资深人力资源产品经理。

将能力与职位不匹配的管理人员免职，是人力资源管理的下下之策。

根据我15年人力资源和企业经营管理的经验，

一般情况下，企业的干部管理都采用“授权机制”，就是说每个管理层人员在各自岗位上分别享有哪些权限。

而针对能力与职位不匹配的管理人员，需要采取的是“限权机制”，就是要根据TA的能力长短板，明确规定哪些事情能干，哪些事情一定不能干。能力越弱，TA享有的权限就越少。

通过“限权”，能够让管理人员清晰的意识到自己的能力弱在哪里，要么选择“知耻而后勇”，用个人的努力，去争取更大权限，要么选择只在合理的范围内行使自己的职责。

如果管理人员的能力与职位不匹配，可以考虑在TA的部门实行“班子负责制”。

由几名骨干人员组成部门的领导班子，班子成员可以不一定都是管理层。通过分权和集体决策机制，来解决部门的管理，这也就是我们通常说的“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。

这种情况在中小型企业比较常见。中小型企业有个普遍现象，就是制度不太健全，往往是半制度、半人治管理。考勤、入职离职方面靠制度，其他靠人治。

什么叫人治？就是公司内部出问题，不是制度说的算，而是领导说的算。

人治管理迟迟不能改变，主要是因为老板不敢放权。

人治管理的弊端较多，题主所说的就是其中的一种。

出现管理人员的能力与岗位不匹配，我认为有几种可能：

1、以偏概全。

我们很擅长挖掘他人的缺点，而不是看全局。

有些人的综合素质不高，业绩高。但许多人就抓着他的综合素质不放，这有什么意义？要知道，企业的核心就是创造利益，只要这位管理者能给企业带来效益，综合素质差一些又何妨？

2、初期功臣。

每个单位都会遇到这样的问题，把一名优秀的员工提拔了中层管理人员之后，发现他根本没有管理能力，不胜任这个职位。还有一种情况，是关系户，水平不行，还占据着管理层的位置。这些情况下，单位应该怎么办呢？

一、领导多支持，尽可能的为他创造成长空间。

对于一些新手，原来没有做过领导，猛然成了管理层，有些不太适应。我刚成为管理层的时候，在公开场合不敢讲话，如果必须讲，紧张得手冰凉，声音都是哆嗦的。

领导应该给予更多的扶植，多包容，在下属面前，为他树立权威感，使尽快的进入角色，成为一名合格的管理人员。

二、督促其多学习，尽快提高自身管理能力和水平。

领导能力并不是与生俱来的，后天的学习非常重要。对于这些能力与职位不匹配的人员，一方面单位不其创造学习条件，参加一些培训班充电；另一方面，本人也要学会自学，多看一些管理方面的书籍，多观察其他优秀的管理层，看看别人是怎么处理事情的。我们常说，学会唐诗三百首，不会写诗也会偷，看的多了，学的多了，自然就会了。

三、将部门的职责弱化，任务分解到其它部门。

如果在短时间内，这个管理层不能快速提高，可以暂时将其部门一些重要职责分解到其他部门，降低管理中出现的风险，避免不必要的损失。

四、安排强有力的副职协助工作，为将来换掉他做准备。

如果这名管理人员真的不行，可以从副职上做考虑，为他配备强有力的副手，使工作能够正常开展，遇到合适的机会，再考虑把他换掉。

能上不能下似乎已经是一种传统了，德不配位的，懒惰成性的，和尚撞钟的，枉为乱政的，明哲保身的林林总总。只要后台够硬，只要上级喜欢，只要会玩儿文字.数字游戏，只要没人告状，只要没有深陷下去就照样老爷范儿十足，照样光宗耀祖，照样升迁顺利。管他什么下属憋屈，管他什么工作成绩。我就是庸才我还是领导！

到此，以上就是小编对于人才培养方案不足的问题就介绍到这了，希望介绍关于人才培养方案不足的1点解答对大家有用。