人才培养时间周期，人才培养时间周期是多久

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人才培养时间周期的问题，于是小编就整理了2个相关介绍人才培养时间周期的解答，让我们一起看看吧。

专员到主管、经理、总监再到总经理的晋升期是多久？

我同事、朋友、同学中现在基本都在总监这个位置，一部分在总经理这个位置，一部分现在在自己做公司。我拿一些典型的案例来说明一下题主的问题。在罗列这些案例之前，还是要说明一下：人的经历、背景、学历、知识、技能、优势、缺点、性格、机会千差万别，所以，在晋升所用的时间上也大不一样，短到让你吃惊，长到让你失去信心。

第一位：台资企业曹先生，湖南人。从保安做起，经历组长、课长（主管）、总助，最后到副总经理的位置，前后用了九年的时间。原因：勤快、乐于帮助车间干活、人际能力好、专研技术、员工离职率高而他稳定。台资企业的总经理是老板，所以他一直没有再上去。

第二位：上市企业黄先生，江西人。从普工做起，经历辅助工、机长副手、机长、车间主任、生产经理、生产副总、副总。前后十年的时间。中途临时做过仓管和物流。原因：死磕一家企业，能吃苦，能顺着老板的意思走，专研生产现场的管理和产品技术，和上层各部门的负责人走得近。老板是总经理，也一直没有再升上去过。

第三位：北京一家知名报社张先生，山西人。从实习记者做起，后成为报社驻美记者、驻西班牙记者、驻荷兰记者。后进入互联网传媒行业，任部门经理，再到总经理。前后用了二十四年的时间。优势：强表达能力，思想独立，敢于提反对意见，个性独特，喜欢学习。

第四位：民营企业孙先生，湖北人。从技术员做起，做到技术部副经理。后转入另外一家民营企业，做技术总监，后来做技术副总，再到总经理。前后约七年的时间。优点：能屈能伸，不卑不亢，心里知道自己想要什么，凡事有自己的老主意，技术出身但人缘很好。

第五位：港资企业王先生，湖南人。从技工做起，到生产主管。后转入国内民营企业，做生产副经理。又转到一家上市企业做技术总监。再又回到最开始的港资企业做副总经理、总经理。前后用时十三年。优点：能和一线员工一起摸爬滚打，了解员工心理需求，情商很高，有自己的独立思想，人比较狡猾。

第六位：民营企业D先生，江苏人。从业务员做起，经历销售主管、销售经理、区域经理、销售总监、副总、（子公司）总经理。前后用时十一年。优势：狡猾，逻辑性强，对上敢于提出不同意见，对下敢于出手开人，善于维护和上层的关系。

本人08年专科毕业，进入一家企业做一线员工，1.5年到班长，做了3年，换了一家企业继续做一线，2年后做到工段长，工段长当了1年半，现在车间主管职务。能力是很重要，环境也不可或缺！首先要有目标才有可能实现！至于时间，3年升一级就很快了吧。

先表明一个观点：没有固定的时间间隔。

除非是在论资排辈的公司，尤其是国企。

即使是论资排辈的公司，对个体而言，也存在巨大差异。

一个以人为本的公司，迁升靠的是能力以及价值观。通常，迁升很快。

但是很多人碌碌无为一辈子，也不见长进，原因是能力不行。

一个以论资排辈的公司，迁升靠的是你的沟通和交际能力，通常，迁升也很快。

但是很多人忙乎一辈子，也不见有多大职位提升，因为不受待见。

企业里空降人才重要，还是内部培养重要？为什么？

在回答问题前，先说两个小故事。

挪威人爱吃沙丁鱼，市场上活的沙丁鱼的价值远远高于死的。但是沙丁鱼生性喜欢安静，这就导致沙丁鱼在运输过程中大批量因缺氧而死亡，渔民也因此而损失极大。

后来人们发现，有一位渔民每次运输回来的沙丁鱼都很鲜活，存活率也远远高于其它人，大家都很好奇其中的原因，只是这位渔民为了赚钱，一直没有将秘诀告诉别人，直到他去世后，秘密才被揭开。

原来渔民会在每一条鱼槽里放一条鲶鱼。鲶鱼生性好动，且以鱼为食。沙丁鱼见了鲶鱼就紧张得四处躲避，缺氧的问题也因此解决了，沙丁鱼在运输过程中的存活率大大提高。这是著名的鲶鱼效应，在现代企业中非常常见。

我以前呆过一家公司，公司发展速度很快，于是造成了许多管理与技术岗位的空缺。公司为了持续保持这种高速发展的节奏，于是从外部引进了大量的人才。只是没想到，公司的发展速度还是莫名其妙降下来了，员工离职率一直高居不下，先是基层员工流动率高，后来基层管理的离职率也渐渐高了起来，甚至连引入的中层管理也开始出现不稳定的因素。

公司以为是企业文化不够完善，于是不断巩固企业文化这个点，可惜收效甚微。

后来对离职的人调查访问才发现，原来几乎所有离职的人都有一个共同点：看不到上升的希望。

从上面两个故事可以看出：空降人才与内部培养的比例失衡，都会导致企业失去活性。

鲶鱼效应中，沙丁鱼单独运输就好比企业完全内部培养，企业内缺乏多样性，就像生产月饼一样，同一个模子做出来的东西，几乎看不到差异，没有创意可言。缺乏创新的企业，很难在这个快速发展的时代立足。

第二个故事里，人才几乎全靠外部引入，这就断了内部人员的晋升渠道。员工的竞争意识会一点点消磨殆尽，大家都只想着守旧，不会进取。另一方面，看不到晋升前途的公司，是绝对留不住人的。

不能简单的说谁重要。空降人才，一般比现有企业内部人才有另外一个新思路，视野开阔。如果真有才能，与现有人员可以来一个优势互补。对企业创新发展比较有利。但是，也不能“招来女婿气跑儿子”，对企业自身的人才，要尽量采取“多提素质，少换人员”的指导思想，发挥他们对企业情况熟悉的优势，通过培训培养提高，充分发挥他们的作用。这样做，对稳定整个职工队伍也有很好的促进引领作用。队伍稳定了，企业发展不就有希望了吗！

首先还是以内部培养为主，内部员工认可企业的文化，熟悉企业业务流程，有一定的资源人脉。内部员工培养也会给员工的个人发展发出积极信号，有利于稳定员工队伍。

当企业内部人员无法胜任岗位要求时，就考虑从外部引进。尤其是企业初创期或者高速发展期。

这就是说企业不同发展期，不同的人力资源供需情况考虑不同的招聘培养策略。

两者并非对立，对企业都很重要。

内部培养，对企业的感情深厚，但这是一把双刃剑，很多老员工会沉浸在舒适圈，追求安稳，而且对于企业存在的瓶颈问题经常会碍于情面，很难较真碰硬，长此以往，对企业会不利。

空降人才，如果能力很强，一直又都是历经各种残酷竞争选拔而来，往往能打破企业的舒适圈，注入新的活力。

因此，两种人才更多是代表安稳与活力。企业，既需要稳，又需要进，相辅相成，对立统一，对企业来说才是最重要的。

我的观点是内部培养为主，外部引进为辅，两者相辅相成。为什么？一个企业的发展人才是决定因素，人才的需求又是多方面的。

内部培养有利于企业发展的连续性和稳定性。任何企业各个岗位，人才的使用，能力的提升有一个过程。企业内容培养有利于人才多岗锻练，熟悉各个流程和制度，积累经验。人才适应了企业环境，稳定了人才队伍，也就稳定了骨干，有利于企业的稳定发展。也有利于促进企业特色文化的建设。

内部培养有利于调动人才的积极性。企业的人才是从实践中增长才干的，人才培养政策可以让求上进的职工看到晋级晋升的希望，从而加培工作加倍努力学习。没有人愿意老换单位，有了希望，人才才会踏实肯干，而不是忙于跳槽。

内部培养有利于更好发现人才。企业工作中，大家彼此了解对方，特长、优缺点都掌握。对人才的使用尽可做到人尽其才，容易发现苗子，如果正确引导，有意识培养，完全可以超越引进的人才。

当然内部培养的坏处是可能发生拉帮结派，任人唯亲的现象。要防止此类事件发生，核心是要建立人才竞争机制，公开考核制度，业绩指标体系。一切在阳光下透明公开操作。

企业发展如果自己缺乏且又无法培养的人才还是要引进，成熟人才的引进有利于企业补短板，迅速布局新的产品和市场，开拓新的增长点。人才引进也是促进企业人才优化、流动的好方法，可以内外兼顾，互相学习，扬长避短，也让企业内部人才有压力、有竞争，发挥引进人才的鲶鱼效应。

一个企业要成长发展，培养和引进人才不可或缺，重要的是企业领导班子必须有人才战略意识和规划目标，否则毫无章法的培养和引进，只会扰乱正常的企业经营环境和发展路径。

一孔之见，欢迎讨论，谢谢点赞。

两个都重要，具体根据公司自身人才结构及发展战略来决定如何有效选拔自己想要的人才。

很多企业主张内部人才培养，制定较完善的人才晋升机制。从企业文化来讲，是很有积极和激励作用的，能建立企业员工职业归属感和职场规划，能有效增强企业荣辱感和稳定性。不足点是过分依赖内部员工提升，是具有一定局限性的，因为公司员工时间长了，理念和方法上受公司影响过大，不能跳出公司的经营思维，从某些角度看，会牵制公司快速发展。

发展型企业适当对外空降人才是很有必要的。因为企业快速发展后，管理机制和制度流程化这时显得很有必要，如果只用老同志担任公司高层，肩负业务和管理的双重身份，从能力和精力上都会大打折扣。如有些人业务能力强，但管理上是不够专业的，这样会导致公司管理凌乱，出现发展瓶颈。这时企业就需要引进一个精通管理人才来进行全盘系统化运营管理。

企业无论空降人才或内部提拔，都需要培养一批坚实的中坚力量和团队。这需要公司良好的企业文化和战略方针来支撑。企业有了一帮相对稳定的中坚力量，无论人才内、外选拔都是不影响大局的。

到此，以上就是小编对于人才培养时间周期的问题就介绍到这了，希望介绍关于人才培养时间周期的2点解答对大家有用。